с ханди

Ответ от Л.Н.[гуру]
В модели Ханди — Харрисона различаются четыре класса культур: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности.
Культура власти («Зевс» ) ориентирована прежде всего на утверждение персональной власти лидера, на сдерживание напора внешней среды и подавление внутреннего сопротивления. Данный тип организаций основан на неравенстве доступа к ресурсам, на организации «адресного дефицита ресурсов» и на управлении доступом к ресурсам. Харизматический лидер помешан на росте своего влияния на внешнюю среду, на росте своей организации и на установлении контроля над подчиненными. Он стремится привлечь к себе амбициозных людей с тягой к политике, любящих азартно рисковать и ставящих соображения своей безопасности ниже соображений причастности к власти. В компании работники борются за стратегические посты рядом с боссом, попутно поддерживая энергетику и конкурентоспособность фирмы в борьбе с такими же «Зевсами» .
Здесь часто придерживаются принципа: «Цель оправдывает средства» , а путь к успеху лежит через низкую мораль и большие потрясения. Эти культуры склонны к развитию рывками. Лидер часто принимает решения не на основе анализа движения к внешней цели, а руководствуясь поддержанием баланса влияний (система «сдержек и противовесов») .
Основная проблема компаний, относящихся к типу «Зевс» , — это предельный для контроля ситуации масштаб организации. Увеличение дистанции между лидером и подчиненными затрудняет непосредственный контроль, возникает дефицит лидерского духа в организации (поскольку подчиненные уже привыкли только подчиняться и быть зависимыми). В попытке соединить разные виды деятельности эти фирмы обычно создают множество формально независимых «дочек» с самым жестким контролем над их финансами (по принципу «вершки-корешки»). Этот тип корпоративной культуры весьма распространен в головных (так называемых «управляющих» ) компаниях российских олигархов.
Тип «Зевс» довольно часто встречается на начальном этапе развития компании, когда ею руководит основатель, не только имеющий интеллект и желание управлять бизнесом, но и возложивший на себя ответственность за эффективность общей работы. Однако по мере роста компании и сложности бизнеса спонтанно-силовая мотивация управления ослабевает и на первый план объективно выходит потребность в прописанных процедурах, регламентах и технологических инструкциях.
Второй тип культуры в классификации Ханди — Харрисона, ориентированный на ролевую бюрократическую функцию, получил название «Аполлон». Здесь считается, что эффективность компании определяется не столько личностями сотрудников, сколько рациональным распределением нагрузки и ответственности в соответствии с прописанными правилами и процедурами (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»). В этой культуре предсказуемость и респектабельность поведения сотрудников ценятся нередко даже более чем компетентность. Обязанности, роли и вознаграждения прописаны в точном контракте между компанией и работником, принявшим на себя определенную функцию для получения четко оговоренного вознаграждения.
Разумеется, такая система адаптивна «на уровне динозавров» и в случае кардинальных изменений внешней среды ее сильные в нормативной ситуации стороны автоматически превращаются в уязвимые места. Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников с точки зрения общего управления, в недопущении инициативы и блокировании новаций. Но там, где стабильность важнее гибкости, этот тип корпоративной культуры не имеет себе равных по эффективности.